Jak sobie radzić z trudnym szefem? – odc. 1

Każdy z nas ma pewne preferencje związane z postrzeganiem świata, uczeniem się i sposobem podejmowania decyzji. Uświadomienie sobie własnych preferencji, jak również ich znajomość u osób, które są dla nas ważne, może nam bardzo pomóc w relacjach międzyludzkich. Również w osiąganiu naszych zamierzonych celów. W kolejnych odcinkach tego cyklu postaram się opowiedzieć o tych obszarach, które mogą być dla nas najważniejsze w naszym życiu zawodowym, a także o tym, jak radzić sobie z różnicami. Umówmy się, że bohaterem naszych opowieści będzie beznadziejny szef. Jednak te same zasady stosują się do podwładnych, klientów, a nawet członków rodziny.

Poziom szczegółowości preferowany przez szefa

Często mówimy o tym, że mamy do czynienia z trudnym szefem lub trudnym pracownikiem. Ale czy przypadkiem nie jest tak, że ta osoba myśli o nas dokładnie tak samo? Niejednokrotnie bowiem zdarza się, że spotykamy na swojej drodze osobę o krańcowo różnych zapatrywaniach i dlatego tak trudno jest nam się porozumieć. Czasami jesteśmy na siebie skazani i musimy współpracować, tolerować się – zwłaszcza w pracy. Często jesteśmy od takiej osoby wręcz zależni.

Znajomość poziomu szczegółowości preferowanego przez szefa może mieć ogromny wpływ na naszą skuteczność w pracy. Są ludzie, którzy potrzebują dużej ilości szczegółów. Inni natomiast wręcz przeciwnie. Pierwsi skupiają się na poszczególnych krokach i szczegółowo opracowanych procedurach. Drudzy są zainteresowani głównie koncepcją, pomysłem, kontekstem. Szczegóły ich po prostu nudzą.

Nasze preferencje generalnie rozciągają się na skali continuum, jednakże człowiek nie byłby sobą, gdyby nie spróbował tego zmierzyć i nazwać. Według badań¹ statystyczny rozkład preferencji w tym obszarze przedstawia się następująco:

• 15% – detaliści,
• 25% – zrównoważeni (zainteresowani zarówno szczegółami, jak i big picture),
• 60% – big picture.

Mamy tu więc pierwszą podpowiedź, że – statystycznie rzecz biorąc – dużo częściej spotykamy osoby zainteresowane ogółem niż szczegółem.

Detalista i big picture – dwie skrajne preferencje

Spróbujmy zatem scharakteryzować dwie krańcowe preferencje. To pomoże nam potem odpowiedzieć na pytanie, jak skutecznie radzić sobie z takimi osobami.

Zauważmy również, że to samo ćwiczenie możemy wykonać w stosunku do siebie. I jeżeli np. jesteśmy czyimś szefem, powiedzenie swoim ludziom o tych preferencjach może istotnie pomóc zarówno im, jak i nam samym.

Detaliści

• Najpierw zawsze opisują szczegóły.
• Postrzegają zadania poprzez ich poszczególne części.
• Zawsze sami potrzebują szczegółów w pierwszej kolejności.
• Szczegóły są im niezbędne do podjęcia decyzji. Bez nich ani rusz.
• Lubią układać elementy w sekwencje i analizować, jak jeden element ma się do drugiego. Często mówią o krokach i o kolejności.
• Potrzebują bardzo konkretnych przykładów. Wizja jest czymś zbyt ulotnym.
• Jeśli ktoś im przerwie, mogą niestety chcieć wrócić do samego początku i zacząć od… pierwszego szczegółu 🙂 (pamiętajmy o skłonności do sekwencjonowania).
• Możemy o nich powiedzieć, że patrzą na świat przez szkło powiększające.

Big picture

• Opisują pomysły i działania ogólnym językiem, w szerokim kontekście.
• Koncentrują się na generalnym kierunku projektu lub zadania.
• Zawsze najpierw potrzebują ogólnego zarysu i sami od takiego zaczynają.
• Najpierw zawsze muszą zrozumieć koncepcję, zanim w ogóle przejdą do szczegółów (o ile przejdą).
• Podejmują decyzje wtedy, kiedy koncepcja jest dla nich przekonująca.
• Preferują abstrakcyjne myślenie i często podsumowują.
• Nie przepadają za procedurami i mają trudności z ich przestrzeganiem (ważna podpowiedź).
• Lubią delegować bardziej szczegółowe zadania.
• Można ich określić jako osoby patrzące na świat przez okulary szerokokątne.

Jak najlepiej komunikować się z osobami o poszczególnych preferencjach?

Detaliści będą zadowoleni i otwarci na nasze pomysły, jeżeli:

• Przedstawimy nasz pomysł, popierając go konkretnymi przykładami.
• Podkreślimy szczegóły i przedstawimy je w sekwencji.
• Będziemy unikać ogólnych sformułowań i opisów.
• Podsumowanie zostanie umieszczone na końcu.
• Będziemy używać takich słów, jak: dokładnie, precyzyjnie, w szczególności, pierwszy, drugi, następny w kolejności, procedura, zorganizowany, struktura, plan, plan szczegółowy, praktyka, doświadczenie.

Big picture będą chcieli nas słuchać, jeżeli:

• Najpierw wyjaśnimy ogólną koncepcję.
• Szczegóły pojawią się wtedy, jeśli o to zapytają (lub zostawimy je na sam koniec).
• Pozwolimy im czytać między wierszami i wręcz wypracować swoje własne szczegóły (to nawet wskazane).
• Będziemy używać słów takich, jak: koncepcja, wizja, generalnie, w zasadzie, ogólnie, perspektywa, nieograniczone, spontaniczny, teoria.

Podejmowanie decyzji przez różne grupy osób

I na koniec jeszcze ciekawe wyniki badań¹ dotyczące tego, jak ludzie podejmują decyzje:

• Niektóre osoby potrzebują kilku przykładów/prób i każdy z nich musi być oparty na innych danych. Liczy się ilość podejść.
• Inni potrzebują odpowiedniej długości czasu. Ilość podejść w gruncie rzeczy nie ma znaczenia.
• Kolejna kategoria to ci, którzy za każdym razem podejmują decyzję jak gdyby osobno. Nie ma dla nich znaczenia, jak wyglądała przeszłość i to, czy zdobyliśmy ich zaufanie, czy nie. Istotne jest, czy to, co mają zaakceptować, spełnia ich standardy jakości i dokładności. Sposób prezentacji jest tutaj również drugoplanowy.
• I ostatnia kategoria to ci, którzy podejmują decyzje od razu, automatycznie, pod warunkiem że informacja została im dostarczona w sposób dla nich preferowany (o tym więcej w następnych odcinkach). Takim osobom możemy więc wyjątkowo łatwo coś sprzedać, zakładając, że wiemy, jakie mają preferencje.

Jak sądzicie, których osób jest statystycznie najwięcej? Otóż według badań¹ 52% osób stanowią ci z pierwszej kategorii.

Sesje coachingowe mogą być bardzo pomocne w uświadomieniu sobie swoich własnych preferencji, jak również stylu osób aktualnie dla nas najważniejszych. To z kolei umożliwia nam świadome i elastyczne wybieranie naszych zachowań, tego, co i jak zrobimy oraz tego, czego nie zrobimy w ogóle.

Bibliografia:

1. Shelle Rose Charvet, „Words that Change Minds”.